Защо домино сега е технологична компания, която продава пица

Дигиталните технологии преобразуват компании от всякакъв вид, като се започне от индустриални играчи като GE и Monsanto до търговци на дребно като Domino. Миналата седмица присъствах на конференцията на Agenda 16 на IDG, където техническите лидери от много големи организации обсъдиха как се променят техните компании и как да се ръководи чрез подобна трансформация. Ето някои от по-интересните раздели:

Домино

Бях особено впечатлен от промените в Domino's, компанията за пица. Денис Малони, главен дигитален директор, обясни петгодишното пътуване на компанията до получаване на половината от поръчките му онлайн, което завърши с пускането на нейния пакет AnyWare за поръчки.

Процесът започна през 2008 г., когато беше ясно, че „клиентите са проявили пренебрежение към нашия продукт“. В началото на 2010 г. компанията стартира нова пица, с маркетингова кампания за това как компанията знаеше, че старата пица е лоша и как това е началото на "пица обрат". Това се отнасяше за повече от продажби, а също и за това как компанията работи; Domino's стана "брутално честна" компания. Той каза, че компанията разбира, че това е незавършена работа и се застъпва за иновационна философия за стрелба към големи неща.

Тогава компанията реши, че вместо да бъде компания за пица, която има технологии, тя ще се превърне в технологична компания, която продава пица, като целта е да продаде 50 процента от своите пици чрез цифрови продажби до 2015 г.

Първата стъпка беше да се справим с организацията. За целта той заяви, че групата на CMO, отговаряща за рекламата и маркетинга, и CIO групата, отговаряща за технологията за електронна търговия, необходима за съвместна работа като единен екип. Компанията има две ранни победи - Domino's Pizza Tracker, така че потребителят може да разбере кога пицата е във фурната и кога е на път; и визуален „строител на пица“. Това бяха едновременно успехи на потребителския опит и технологични победи за компанията.

Следващата стъпка беше промяна на инфраструктурата, която започна със създаването на „профил за пица“, като по същество се позволи на клиентите да запазват предпочитанията, информацията за плащанията и местоположението си, преминавайки от 25 кликвания към пет кликвания.

Следващата стъпка беше получаването на клиента на борда. Това включваше маркетингова програма, основана на прозрачността, включително публикуване на емисия в Twitter на началната му страница, която включваше всеки туит - положителен или отрицателен; преминаване от снимки на професионални храни до снимки на действителни пици, често изпращани от клиенти; публикуване на коментари от Twitter на билборд в Таймс Скуеър "добър, лош или грозен;" и поставяне на камери в магазин на Domino с емисии онлайн, така че клиентите да могат да видят какво се случва в магазина. Целта беше да се изгради доверие и лоялност, както за потребителите, така и вътре в компанията.

Наскоро Domino стартира своята платформа AnyWare, започвайки от Dom, виртуален асистент за поръчка, който Малони определи като най-плътно интегрираното гласово приложение в платформа за електронна търговия. Това позволява да поръчате чрез Ford Sync, Samsung SmartTV (включително възможност за проследяване), смарт часовници (Pebble, Android, iOS), туитове и SMS, като използвате емоджи. Всичко това включваше много технологии, като например конвертиране на текстови съобщения в системата за поръчки на POS на компанията, както и превръщането на Domino в една от първите компании, които правят електронна търговия в Twitter. Съвсем наскоро компанията стартира поръчка чрез Amazon Echo. Всичко това доведе до маркетингова кампания, базирана около тази технология.

След пет години работа, каза Малони, сега компанията прави 2 милиарда долара в електронната търговия, повече от половината от продажбите си, и отбелязва двуцифрен ръст на продажбите за шест години. Сега компанията е построила кола с фурна за пица отзад. Той каза, че Домино е "само компания за пица", но също и маркетингова и технологична компания, тъй като никоя компания вече не е само едно.

Monsanto

Джим Суонсън, служител на COS от Monsanto, говори за необходимостта от дигитални технологии в подкрепа на повишената продуктивност на храните, които според него са необходими за подпомагане на нарастващото глобално население, дори когато по-малко земи ще бъдат достъпни за земеделска употреба.

Той говори за това как компанията има „системен подход“, използвайки развъждането, биотехнологиите, защитата на културите, науката за данните и биологичните продукти за повишаване на производителността на храните, и каза, че смята, че не само можем да увеличим производителността на храните, но и да възстановим 160 милиона хектара до природа до 2060г.

Суонсън заяви, че компанията мисли за три „хоризонта“ за цифрово земеделие. Първата стъпка е дигиталната производителност за съществуващия основен бизнес, като поставянето на сензори върху тракторите или използването на „предсказуем тръбопровод“, където той може да симулира въздействието на различни семена в различни среди. Следващата стъпка е да навлезете в съседен бизнес, като например използването на данните, които събира за предоставяне на нови продукти и услуги; и последното е да се създаде по-широка стойност на екосистемата.

Ключово за всичко това е използването на анализа за разширяване на знанията, които фермерите имат, от семената до световната икономика. Започва с концепция, наречена „Прецизно земеделие“, която използва резултатите от картографирането на полето, разбиране на семената и използваното оборудване и препоръки за увеличаване на добива. (Чух подобни неща от John Deere на Mobile World Congress миналия месец.)

Той говори за увеличаване на стойността на акционерите, производителността на служителите, въздействието върху обществото и стойността на клиентите, и аз се интересувах особено много от неговите мисли за използване на цифрови технологии за достигане до земеделските производители, особено за стотиците хиляди фермери на развиващите се пазари.

GE

Neeraj Vijay, ръководител на GE Flow and Process Technologies, 1, 2 милиарда долара парче GE Oil & Gas, обясни FastWorks, иновационната програма на компанията, и защо да се провалите е важно да можете да се променяте бързо. Освен като CIO, той действа като треньор на FastWorks за GE, което той определи като неразделна част от промените в GE. Той отбеляза, че цялостната компания, която смята себе си за „124-годишен стартъп“, планира да има 10 милиарда долара дигитални приходи до 2020 г.

В FastWorks акцентът е върху иновациите, включително научаването как да се провалим. Никой проект не е твърде голям, за да се провали, каза Виджай. "Искаме да се провалим възможно най-бързо, колкото е възможно по-рано и да се учим от това", каза той. Общите цели включват вършене на нещата по-бързо, тестване на вашите предположения, поддържане на клиента в центъра, мащабиране на решения за постигане на успех и работа по-съвместно. Той каза, че това се основава на принципите на Lean Startup, но по GE начин и не е дискретна програма, а вместо това е пътуване към създаването на „култура на експериментиране“.

Той каза, че фокусът върху бързото неуспех е 180-градусова промяна от процеса на Six Sigma за създаване на качествени продукти, за които GE е известен през последните 50 години.

Той показа рамката FastWorks, начина, по който компанията мисли за процеса. Това включва скачане на предположенията за вяра; създаване на "минимално жизнеспособен продукт"; разработване на метрики за учене; реши да върти или да упорства; събиране на нуждите на клиентите; и създаване на потенциално решение.

Ключовата част тук е, че има много идеи, но важното е да създадете нещо, което може да бъде тествано, с реални показатели, така че можете да решите дали да продължите да инвестирате в проекта или да въртите и промените посоката.

Например, той описа концепция за управление на превозно средство със сгъстен природен газ, което може да измерва пробег, времето за безопасно шофиране и информация за поддръжка, насочена към водача. Но след като разработиха бърза ранна версия, те я показаха на ключов клиент, който обясни, че е готино, но не реши истинския проблем, а именно управлението на автопарка.

В рамките на ИТ той говори за използването на този процес при внедряването на ERP система. Вместо да превключи цялата система наведнъж, той говори за европейско представяне, което премина на живо първо за един продукт за един клиент, а след това се разшири до другите функции, с четири различни прекъсвания.

Освен това той говори за това как вместо годишни прегледи на производителността GE се придвижва към система, където всеки може да предоставя обратна връзка „да разгледа или да продължи“ във всеки един момент, което води до непрекъснато подобряване на производителността.

Като цяло той каза на публиката да предизвиква начина, по който работите, да слуша клиентите си и да не се страхува да се провали. Големият въпрос, каза той, е "Искате ли да бъдете прекъснати или да бъдете разрушител?"

Merck

Джеймс Сириело, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., заяви, че неговата компания може да остане пет години зад Monsanto и GE, когато става дума за пълната дигитална трансформация на цялата организация, но заяви, че е поела ангажимент да се променя, като част от " пътуване от интеграция до диференциация."

В исторически план, според него, здравната организация в Мерк действаше повече като мултинационална, със 100 различни компании, а не като единна глобална организация, а ИТ често се разглежда главно като разходен център.

Компанията е променила съществено организацията си, с много по-голям акцент върху това как технологията може да подобри най-горната линия на организацията, вместо само да мисли за разходите на дъното.

Той каза, че това включва три смени. Първият беше акцент върху производителността на предприятието, вместо да се инвестират в едно или друго подразделение. Второто е преминаване от „базирана на процесите производителност“ към „базирана на информация производителност“, включително по-добро и по-широко използване на аналитиката. Той каза, че компанията не е особено интензивна за ИТ, но вероятно ще стане по-голяма в бъдеще поради "все по-видим пациент", използващ технологии като електронни медицински записи, носими и биосензори, геномика и микробиоми. Третата промяна беше нов фокус върху обхвата и обхвата на ИТ, като се мисли не само за служители, които използват ИТ системи, но и за пациенти, лекари и доставчици. Това изисква различно портфолио от приложения и промяна от гледна точка на служителя към екосистема.

Това беше добра стратегия, каза той, но компанията няма структура, която да я накара да работи с ИТ служителите, разпределени в цялата организация и голяма част от работата е възложена на външни изпълнители. Merck преминава към модел с три големи хъба за ИТ служители в Branchburg, NJ, Сингапур и ново съоръжение в Прага. Преди, каза той, само 20 процента от ИТ служителите бяха в тези центрове; сега е 60 процента и това е подобрило производителността.

Ciriello каза, че предполага, че Merck ще се превърне в организация, управлявана от данни за една нощ, е разтягане, но че компанията се фокусира повече върху анализа, използвайки както вътрешни, така и външни данни. В същото време работи върху промяната на корпоративните системи. Всичко това изисква огромна културна промяна за много служители, каза той, и едно предимство от обединяването на хората, например в пражкия хъб, беше създаването на среда за промяна.

FCC

Особено ме заинтересува и огромната трансформация във Федералната комисия за комуникации, както обясни CIO Дейвид Брей. Той пристигна в FCC в края на 2013 г., като се присъедини към организация, която имаше 9 CIO през предходните 8 години и имаше 270 системи за 1750 служители, като средната система е на възраст 10 години, а 85 процента от бюджета за ИТ отиват за подкрепа наследени системи. Две години по-късно, FCC вече няма системи за предпоставки и харчи само 50 процента от своя бюджет за ИТ за наследени системи.

"Най-важното, което CIO прави, не е ефективността", каза Брей. "Това е пъргавост." Той каза, че целите му в FCC с цел са пъргавост, устойчивост и после ефективност.

Той отбеляза, че въпросът за справяне със наследени системи е този, пред който ще се сблъска всяка организация. Дори днешните стартъпи ще имат наследени системи след пет години, така че непрекъснатото подобрение е важно.

Една голяма промяна е преместването на всички системи в публичния облак или към доставчиците на услуги. С 400 души в ИТ той каза, че няма служители по сигурността, които да се противопоставят на заплахите от националните държави. Големите доставчици на обществени облаци имат повече специалисти по сигурността, така че те предлагат по-добра устойчивост, каза той.

Той имаше няколко интересни идеи как да се справи с промените в техническа организация. Разнообразието коства способността, каза той, като отбеляза, че да имаш много различни умения е важно, но каза, че това работи само ако всички имат еднакви цели. Той говори за „силата на ръба“ и за това как управлението отгоре надолу е било ефективно, но се проваля в бързо променящ се свят, така че трябва да овластявате служителите на ръба. Като пример, каза той, той създаде 18 "интрепренери", които получиха много по-голяма автономия в управлението и разходването, отколкото преди. И говори за силата на една екосистема и разбирайки, че не трябва да има ИТ проекти, а по-скоро бизнес или организационни проекти.

Той отбеляза, че промяната не е лесна и насърчи лидерите да облекат жилетки. Долната линия, той каза: CIO трябва да бъдат и да приемат „агенти за промяна“.