Защо cios трябва да се бори с бюрокрацията, за да подобри своите организации

За да започне миналата седмица конференцията на IDG Agenda 16 относно дигиталната трансформация, Гари Хамел, известен писател по мениджмънт и професор от Лондонското училище по икономика, изказа нескрита беседа за необходимостта от подобряване на управлението на компаниите и проблемите на излишната бюрокрация.

Хамел каза, че имаме цифрово активирани операционни модели, като този в Zara, който позволява на търговеца на дрехи бързо да получи мода от пистата в магазините си; и бизнес модели с цифрово захранване, с всичко - от Uber до robo-съветници, които могат да ви помогнат да инвестирате парите си. Но това, от което се нуждаем, каза той, са вдъхновени от цифровите модели на управление.

Той посочи, че съвременната бюрокрация е измислена преди 150 години и е от съществено значение за преминаването от аграрна икономика към индустриална икономика. Но днес в САЩ, според него, от около 135 милиона работници общо 23, 8 милиона са в различни ръководни и административни роли, или около 17 процента от общия брой. Освен това той каза, че средният служител отделя 18 процента от времето си за вътрешно спазване, а около половината от това време се губи, което възлиза на около 20 милиона човекочаса годишно.

Въпреки че очевидно са нужни някаква бюрокрация и някои правила, той каза, че излишната бюрокрация струва на икономиката 3 трилиона долара годишно и че ако успеете да намалите това наполовина, бихме могли да удвоим производителността. "Бюрокрацията трябва да умре", каза той.

Освен това той говори за това как има 4 „госпожи“ - мотивация, модели, миграция и морална смелост.

Относно мотивацията той отбеляза, че едва 13 процента от американската работна сила казва, че тя е силно ангажирана и че сега имаме по-малко самостоятелно заети хора, отколкото в миналото. Той каза, че бюрокрацията е отговорна за голяма част от политическото и краткосрочното мислене, което прави хората по-малко ангажирани в работата.

По отношение на новите модели той посочи компании като GE и Red, които са разработили нови начини на работа. Например в завод за двигателни двигатели на GE, той каза, че има само един надзорен орган за 300 работници, но той създава много надеждни продукти. В Svenska Handelsbank, най-голямата шведска банка, почти всички решения се вземат на ниво клон и това й помогна да се превърне в най-печелившата банка в страната. Като цяло той говори за предимствата на малките звена, местния контрол и отговорност, прозрачността, колегиалността, общите инструменти и усещането за споделена съдба сред служителите.

Но стигането дотам включва миграция и това е трудно. Заппос например направи много обсъждан преход към „холокрация“ и това се превърна в хаотичен процес. Вместо нещо изтласкано отгоре, като Културната революция, той каза, че по-добрите стратегии са неща като хакатони, които насърчават експериментирането и дават на служителите инструментите да действат самостоятелно, без много бюрокрация.

Накрая, каза той, лидерите се нуждаят от моралната смелост, за да направят промяна. Той посочи китайското производство Haier, което има само три нива на управление и вижда всеки служител като „микропредприемач“. Той призова публиката да се „ядоса“ и да заведе заряда да промени културата на своята организация чрез непрекъснати експерименти.