Видео: unboxing turtles slime surprise toys learn colors (Ноември 2024)
По време на конференцията на дневния ред чух редица ръководители на големи организации да говорят за това как те помогнаха за трансформирането на своите компании, използвайки цифрови технологии. Но как да направите такава „дигитална трансформация“? Това беше фокусът на редица други сесии и панели на конференцията.
Мередит Уален, старши вицепрезидент, изпълнителен директор на ИТ, индустрията и финансовите изследвания, с IDC, заяви, че ИТ лидерите трябва да играят три специфични роли в управлението на дигиталната трансформация: иновации с бизнеса за задвижване на нови бизнес модели, интегриране на цифрови възможности в традиционните корпоративни ИТ и включване на нови технологии и техники със самите ИТ.
Всяко от тях изисква някои специфични фокуси, каза тя. Иновациите изискват балансиране на ИТ таланта и персонала, включително разработване на експертиза за ангажиране на потребителите и създаване на култура, създадена за създаване на многостепенни цифрови потоци от приходи. Интеграцията изисква да се съсредоточи върху управлението на ИТ услугите и архитектурата на предприятието, за да посредничи, интегрира и организира доставката на ИТ услуги, с акцент върху управлението на програми и стандартните платформи. Включването включва фокусиране върху управлението на услугите, но също така и върху доставчика и управлението на доставчици.
Тя каза, че обикновено се очаква ИТ мениджърите да стимулират дигиталната трансформация на техните организации, но често се въздържат от хора, наследени системи и култура. Дори в рамките на информационните технологии, според нея, повечето хора са "тактици", за разлика от "прегръдници".
Whalen обсъди петстепенен модел за определяне на това къде дадена компания е в дигиталната си трансформация на своите бизнес процеси и екосистема. „Дигитални резистори“ ще използват технологиите, но само по специален начин. „Дигиталните изследователи“ са опортюнистични, но работата, която вършат, обикновено е един проект в даден момент. „Дигиталните плейъри“ превръщат това в повтарящ се процес. „Дигиталните трансформатори“ управляваха процеса и го направиха част от начина, по който работи организацията. И накрая, „дигиталните разрушители“ оптимизираха процеса.
Тя насърчи публиката да „води в 3D;“ да иновации, интегриране и включване; и каза, че мениджърите трябва да се съсредоточат върху развитието на ИТ организацията и управлението на таланти, създавайки "добродетелен кръг", който насърчава дигиталната трансформация.
Agile Business и Bimodal IT
Много от тези теми се появиха отново в панел за "пъргавия бизнес", модериран от домакина на конференцията Джон Галант, SVP и главен директор на съдържанието на IDG.
Галант попита своите състезатели как балансират между двата основни подхода към доставката на софтуер - "водопад" (където бизнес единиците са склонни да създават подробна спецификация, а ИТ предоставя цялостен проект месеци по-късно) и "пъргав", където често има "минимум" жизнеспособен продукт “, който след това получава постоянна итерация. Той попита за много обсъжданата концепция на Gartner за „бимодален ИТ“, при който новите проекти и технологии се движат с бърза скорост, често с „пъргави“ техники, но наследените системи и системите за запис се движат с по-традиционна скорост, често използвайки „ водопад "процеси. Интересно ми беше да видя колко от участниците в групата не бяха напълно продадени на бимодалната концепция.
Raji Arasu, SVP, Platform and Services, Intuit, говориха за това как е необходимо да се изгради заедно ръба и сърцевината. Тя каза, че бордовете и изпълнителните директори изискват както стабилност, така и иновации. Вместо това тя каза, че се нуждаем от организационна трансформация като цяло.
Джулия Дейвис, SVP & CIO, AFLAC, говори за действително използване на тримодален подход. Тя каза, че някои системи са базирани на чисти наследствени технологии, където водопадът има смисъл. Други проекти изискват "чист пъргав" подход, тъй като се нуждаят от по-бързи иновации. И други изискват хибриден или междинен подход, използвайки някои гъвкави техники в основните системи на организацията.
Пол Фридман, вицепрезидент, Бизнес технологии, Humana, каза, че това не трябва да е нито /, нито дискусия, а по-скоро смесване на двете. ИТ трябва да бъде "мултимодален", каза той, а не непременно да бъде разделен и Whalen се съгласи, като каза, че се притеснява от разделянето на ИТ в два класа системи, когато трябва да работят заедно.
Whalen каза, че е имало време, когато бизнесът е мислел, че ИТ не отговаря на нуждите му, но каза, че "ние печелим това назад". Фридман каза, че това е често провал на ИТ като цяло, казвайки, че 70% от ИТ проектите се провалят.
Дейвис говори за това как „иновациите са партньорство с бизнеса“. Тя каза, че ако бъдат оставени на собствените си устройства, много фирми ще вървят по-бързо, но може и да не мислят за дългосрочните последици от своите решения. Междувременно ИТ има тенденция да се фокусира върху поддържането на светлините. Тя каза, че трябва да работят заедно.
Въпросът, който възникна, беше как някои предприятия създадоха отделна роля за иновации - главен дигитален директор или главен директор по иновациите в допълнение към главния информационен директор - това някога е оправдано?
Арасу каза, че това понякога е необходимо, но отбеляза, че в предишни роли тя е виждала тази работа в краткосрочен план, но не и в дългосрочен план. Например, тя каза, StubHub е довел служител за иновации, но все пак разчита на CIO, за да осигури инфраструктура. Това не мащабира в дългосрочен план, но беше добро за краткосрочен тласък.
Дейвис се съгласи, че това може да е необходимо в някои случаи, но каза, че иновациите трябва да са част от работата на CIO, докато Фридман каза, че ключът е в партньорството, като ИТ и бизнесът работят заедно.
Всички участници изброиха редица интересни идеи за промяна на културата на ИТ, така че тя осигурява повече иновации. Арасу говори за осигуряване на неструктурирано време за служителите, известно като „задръствания на идеи“, но беше ясно, че иновациите не могат да се случат отстрани и трябва да бъдат част от продукта. Дейвис каза, че най-трудната промяна е излизането от концепцията за "фермите за кубчета" и промяната на начина, по който хората работят заедно, като например създаване на пространства за сътрудничество. Фридман каза, че най-трудното предизвикателство е да вземем неща, разработени в ускорителен център и да ги върнем в основата. Той говори за сдвояване на жител в ускорителен център с посетител от някаква друга част на организацията, за екстремно програмиране, като идеята е, че когато посетителят напусне той или тя връща научените техники в първоначалната им организация.
