Видео: Видеокурс 'Зарабатываем на фитнес марафонах' - скачать (Ноември 2024)
Натрупайки 28 млн. Долара финансиране от най-добрите рискови капиталисти (VCs), Sharethrough е на път да постигне годишен етап от приходите от 100 млн. Долара, изгради клиентската си база на повече от 400 уебсайта и приложения и нарасна екипа си до 170. Компанията по всякакъв начин е „скъпа“ от Силиконовата долина със силно възприемане и растеж на клиентите.
Това, което случайните наблюдатели може да не осъзнаят, е, че преди няколко години бизнес моделът на Sharethrough не е съществувал. Когато софтуерният инженер Робърт Фан (на снимката по-горе) си партнира със своя съосновател Дан Грийнбърг през 2007 г., той знаеше, че съществува нова възможност за нов тип технологии за онлайн реклама и че има възможности да ръководи нейното развитие. Но имаше един голям проблем: никой в индустрията за дигитален маркетинг не знаеше каква трябва да бъде тази технология.
За първите си четири години в бизнеса, Sharethrough премина в период на изключителна несигурност. Едва през 2011 г. рекламната индустрия започна да използва термина „родна реклама“, за да опише стойностното предложение на Sharethrough.
Фен знаеше, че съвършенството не е отговор на създаването на продукт, който клиентската база на Sharethrough всъщност искаше. Вместо това той разбра, че успехът ще дойде от малки, постепенни стъпки, които ще надхвърлят потенциала за провал. Ето уроците, които Фен научи по пътя.
1. Отделете време да научите, преди да изградите нещо
Като стартиращ CTO, Fan предприема внимателни стъпки, за да увеличи максимално ресурсите на всеки етап от развитието на своята компания. Един от начините, по които той осигурява оперативната ефективност, е да даде приоритет на необходимостта да се научи над какъвто и да е натиск за изграждане.
Фен и неговият екип разчитат на бизнес рамка, наречена Lean Startup, която помага на предприятията да предприемат малки стъпки, чрез учене и последователни експерименти, за постигане на големи бизнес цели. Като отделите време да се научите първо, стартиращите фирми могат да заобиколят несигурността, като събират данни за нови инициативи по-скоро.
„Като се има предвид, че изграждахме нов тип технологии в нова индустрия, имаше много потенциал за загуба на време и пари“, обяснява Фен. "Особено в най-ранните етапи на компанията, ние се нуждаехме от нашите инженери, за да отделим повече време, за да научим за нуждите на нашия пазар, преди да скочим и да изградим."
В първите дни на изграждането на своя екип Фан осъзна, че ще бъде по-трудно, отколкото първоначално е осъзнал, да създаде среда, която подкрепя този процес на обучение. Със сходни стартиращи компании, оказващи огромен натиск върху своите екипи за изграждане, Фан искаше да създаде култура, която направи точно обратното.
„Нашият лидерски екип гледаше на това предизвикателство по няколко начина“, казва Фен. „Първо, искахме да се уверим, че имаме процесите на място, за да насърчим нашите екипи да провеждат експерименти и да тестват техните идеи. Като лидери, ние също така се грижим лично да въплътим процесите, които поставяме - дори и да сме изпитвайки чувство на неудовлетвореност и сърбеж да се изградим, ние се сдържаме “.
В наемането Фен търси и инженери с любопитни умове. Вместо да търси „разработчици на Rockstar“, той търси хора, които са съпричастни, упорити, самоосъзнати и са ангажирани да задават въпроса „защо?“
"Ако исках инженерите да извадят спецификации, бих възложил всичко", казва Фен. "Искам инженерите да предоставят знания и опит, за да придвижат продукта напред."
2. Отклонявайте пътя си през несигурност
За много компании внезапните промени в посоката са знак за дезорганизация и безпорядък, дори ако има ясно обяснение защо една компания трябва да превключва предавките. Вместо да прави големи скокове, Sharethrough се справя с голямо предизвикателство и пазарна възможност с поредица от много малки стъпки.
„Промените са постепенни въз основа на следващите фази на нашия продукт“, казва Фен. „Следващото голямо нещо, с което се справяме, например, е как да постигнем по-широко приемане на един от нашите продукти.“
Ето защо Фен включва инженерни екипи в самото начало на етапите на проекта - подход, който е противоположен на много инженерни култури, в които зависи от продуктовите мениджъри или бизнес екипите да определят и делегират спецификациите на проекта.
"Ние включваме инженери в процеса на идеята", казва Фен. „Вместо просто да се занимаваме с продуктов мениджър, който да изплюе„ истории “, за да напишат всички инженери, ние се обединяваме, за да идентифицираме един конкретен момент. Преди историята дори да бъде написана, инженерите получават задача да идентифицират проблема на бизнеса и да разкрият какво е решението може да бъде."
Именно този процес на сътрудничество помага на инженерния екип на Sharethrough да се чувства по-комфортно с несигурността и промените в организацията.
3. Позволете си да правите грешки, но правете корекции възможно най-бързо
Фен ще бъде първият, който призна, че когато за първи път започна да ръководи инженерния си екип, той не беше перфектен. От една страна той наемаше инженери, които бяха точно като него - класически случай на прекалено много ОПР.
„Завършихме с твърде много хора, които се опитват да направят точно същото“, казва Фен. „Но сега чертите, за които наемам, имат по-малко общо с това доколко човек може да бъде подобен на мен и повече по отношение на това дали този човек се привежда в съответствие с основните ценности на компанията.“
Нещо повече, Фан обяснява, че е имало моменти в процеса на растеж на Sharethrough, когато той е признал необходимостта да отстъпи и да коригира курса.
„В един момент нашите продуктови мениджъри се държаха като ръководители на проекти, а нашите инженери сляпо изпълняваха техните поръчки“, казва Фен. „Разбрахме доста бързо, че този работен процес ограничава нашата способност да изградим нов и иновативен продукт.“
Фен обяснява, че най-големият урок, който е научил, е да коригира тези проблеми рано, преди симптомите да станат пълноценни епидемии. Често, когато организацията мащабира, процесите ще станат заключени в камък. Промяната става блокирана.
„Бизнес и инженерните екипи трябва да работят заедно, за да мащабират отговорно“, казва Фен. „Успехът в инженеринга започва с разбирането на стойността на хората - да осъзнават себе си, да слушат нашите клиенти и да позиционират всички членове на екипа като представител на визията на компанията.“
