Techtomorrow: поддържане на иновациите

Всяка година в Колумб, Охайо, TechTomorrow се фокусира върху тенденциите и технологиите, които променят ИТ и бизнес пейзажа. Темата на тазгодишното шоу в Държавния университет в Охайо беше устойчивата иновация, по-специално как организациите могат да приемат и да извлекат печалба от четирите най-важни технологични тенденции през последните 25 години: социални, мобилни, аналитични и облачни, колективно познати като SMAC.

Много мениджъри приравняват иновациите с "луди идеи, които никога няма да направят", казва Крис Потс, известният автор на The FruITion Trilogy и консултант по бизнес стратегия, пред 300-милионната тълпа.

Потс обаче твърди, че иновациите не са единично "нещо" или проект, който правите и след това се върнете към бизнеса, както обикновено. Иновациите са мислене, непрекъснат процес на ребалансиране на една компания, така че тя е алтернативно по-стабилна или по-отворена за нови идеи и опит. И облачните изчисления и консумацията променят този баланс за всички, през цялото време. Те са перфектна буря от сближаващи се технологии - консумацията всъщност поглъща облачните изчисления като основен двигател, за който компаниите трябва да се замислят.

Бюстът на блокбастъра

"Интернет не уби видео магазина", каза Потс на неотдавнашното съобщение на Blockbuster, че ще затвори всички останали магазини за тухли и хоросан; по-скоро „иновациите убиха видео магазина“.

Blockbuster беше победил в собствената си игра от стартиране на Netflix, както и други опции за интернет забавление като Amazon, YouTube, Roku, Apple TV и други. След като много иновативна компания, Blockbuster излязоха от стъпките си, като станаха твърде стабилни. Стабилността е чудесна за доставяне на съществуващи продукти на съществуващите клиенти, но иновацията е за предоставяне на следващото поколение продукти на следващото поколение клиенти, докато все още изпълнява операции и процеси, които настоящите клиенти ценят.

Potts посочва британския търговец на дрехи Burberry като чудесен пример. В бизнеса от края на 1800 г. компанията все още прави и продава много от същите стилове, които е продавала преди повече от 100 години. Преди около година Бърбъри извади предупреждение за печалба и в резултат на това много бързо се понижи цената на акциите.

В отговор компанията се зае да разбере какво липсва. След реорганизация, насочена към поставяне на повече креативни мислители на върха, Burberry пренасочи своите точки за докосване на клиентите, за да бъдат възможно най-безпроблемни. "Тяхната философия е свързана с съгласуваността на опита", каза Потс.

В щатите това се нарича многоканална, опитна или безгранична търговия на дребно. Днес цената на акциите на Burberry е по-висока от всякога.

Мислене отгоре-надолу

Компаниите, които „получават иновации“ се стремят да посрещнат новите пазари, като поемат вероятността за предсказуемост и тя започва в борда. Тъй като провалът е толкова съществена част от процеса (до 70 процента от новите идеи в крайна сметка се изоставят - дори след значителни инвестиции на време и ресурси), за повечето компании иновациите трябва да идват отгоре надолу.

"Това прави много хора в заседателните зали неприятни", според Потс.

Иновациите не могат да бъдат само запазване или отговорност на една област на компанията или една позиция в C-пакета. Ако CIO е иновационен, това се отразява и на другите роли. Ако CMO е иновационен, това засяга CFO и CEO и така нататък. Същото е вярно, ако въвеждате или променяте роли, за да отразявате различни отговорности. Възходът на главния дигитален офицер е добър пример. Каква е тази роля? Какво ще прави този човек? Каквото и да е, няма да се случи изолирано.

Тъй като технологичните промени и иновациите се случват много, много по-бързо извън предприятието, потребителят вече е на мястото на водача. Вероятно компаниите никога повече няма да спечелят високото място в тази борба, така че те трябва да възприемат концепцията за иновации от „навън“, като търсят вдъхновение на пазара, а не просто да очакват пазарът да приеме какъвто и да е нов или подобрен продукт, който изберат да се сблъска с него.

Така че иновацията означава да се разбере от какво се нуждае пазарът (и да се надяваме) и след това да се проектира според този опит . Всичко е свързано с опита днес, а не просто продукти или услуги. За да се възползват от това изместване от традиционните бизнес модели, успешните компании ще се превърнат в „бизнес ориентиран бизнес опит“.

„Това, което е необходимо сега, е, без изключение, да проектираме нашите предприятия отвън“, каза Потс.

Изказвайки се на откриващата вечеря вечерта преди шоуто, Лица МакКоли, вицепрезидент и генерален мениджър на центъра на Cyber ​​Innovations, озвучи същите чувства, като се позова на „приобщаваща иновация“ като една от следващите вълни, които ще преобразуват начина, по който компаниите се ангажират с 2, 2 милиарда в света бедни и недостатъчно за да подобрят живота си и да повишат стандарта на живот навсякъде.

Опаковъчният гигант Greif Bros. е добър пример, каза тя. След пътуване до Азия, на което служители стават свидетели на жени, пренасящи вода в тежки стари химически контейнери, компанията излезе с раница от пет галона, която също помага да се очисти водата по време на транспортиране. Водната раница Greif PackH2O получи наградата за най-добро ново от 2012 г. на Popular Science Magazine. Към днешна дата Grief Bros. подари над 100 000 от своите иновативни раници.

Несъмнено този продукт би могъл първо да бъде разработен за разплащателен пазар, като backpackers или подготвители за деня на съдбата (и може лесно да се преобразува за този пазар), но опитът да се видят хора в нужда, които са движели развитието на продукта, а не печалбите.

И така, ако всичко, което върви напред, е първоначален опит, как да разберете дали организацията ви иновации достатъчно бързо или по правилните начини? Финансовите резултати със сигурност са добра мярка. Намаляват ли разходите, докато печалбите се увеличават? Ако е така, това е добър показател за това, че сте на правилния път - поне засега.

„Общото с всичко това е нещо, което ни дадоха римляните“, каза Потс, показвайки слайд от най-стария и най-дълъг акведукт от римската епоха, който се използва и до днес. "Това, което римляните ни дадоха, е да инвестираме в трайност, полезност и красота. Когато става въпрос за начинанието, красотата е в опита на [клиента]. Този фокус върху красотата е абсолютно нещо, в което хората трябва да инвестират."

Развитие на иновативна култура

От културна гледна точка компаниите трябва да дават на иноваторите две неща: свободата задават „глупави“ въпроси и да се провалят без страх.

"Провалът е факт в иновациите", каза Потс в следобедна сесия, озаглавена "Културата на иновациите". Всъщност Пот препоръчва на клиентите си всъщност да правят упражнения около провал и как ще се справят с него. Успехът е голям, но провалът е по-често, така че възприемането му като естествена част от процеса ще доведе до големи ползи.

Майкъл Лух, вицепрезидент на Центровете за върхови постижения и иновации в производителя на стоманени цилиндри Worthington Industries, винаги търси аутсайдери за своите иновационни екипи. Особено харесва хора, които не са специалисти по предметите (МСП) в областите, които той иска да промени.

„МСП са страхотни“, съгласен експерт и главен изпълнителен директор Шрини Кушик, президент и изпълнителен директор, NTTi3, който се фокусира върху откритите иновации за подобряване на организационната ефективност, „но те не задават тъпи въпроси“. И често някои от най-добрите прозрения идват от задаване на много основни "тъпи" въпроси. Koushik използва и основателя на Amazon Джеф Безос „правило за две пици“. Ако екипът не може да бъде захранван от две пици, тогава той е твърде голям.

За компании, които са станали прекалено стабилни и следователно, по дефиниция на Потс, не са много иновативни, Luh препоръчва изпитана формула, за да се върнете на иновационния път: малки победи. Той също така се фокусира върху обучението на мениджъри на средно ниво, сержантите на всяка организация, как да възприеме мнението на новатор. Това е критично важно, тъй като това е групата, на която ще бъде възложено да възприеме каквито и промени да бъдат сънувани на върха.

В крайна сметка иновациите се свеждат до хората, каза Кушик. Трябва да намерите хора, които празнуват ученето над успеха, например, както и да освободите хората от страха да бъдат съдени, от страха от неизвестното и да им дадете необходимите инструменти, за да продължат напред.

Koushik се фокусира върху седем градивни елемента, за да направи това:

1. Приемане на креативност и игривост;

2. Приемане на неуспех;

3. Намиране на лидери, които вдъхновяват и дават възможност;

4. Приемане на разнообразие от мисли и опит;

5. Даване на време на хората да мислят;

6. Даване на способността на хората да експериментират; и

7. Възприемане на желанието за промяна

„Ако иновацията е това, което се опитвате да управлявате, наистина искате да търсите хора, които действат по определен начин“, заключава той. "Не става въпрос за мениджъри. Това е за лидери."